基于赢得值的工程项目集成动态控制方法研究文献综述

 2021-10-06 12:30:30

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在对相关文献进行研究分析的基础上，得到国内外同类研究与应用的现状如下：

David R.Graham 认为与传统方法的确定性工期相比，体现出工期不确定性的仿真方法制订的项目计划更符合项目实践中不确定因素较多的情况，在Using Cost-Risk to Connect Cost Estimating and Earned Value Management（EVM）一文中将Monte Carlo 仿真法应用于挣值法的制定预算和确定工程计划完成时间的过程中【1】。Jacob等在Forecasting schedule completion usingearned value metrics revisited中指出赢得值方法适用于活动层次。含权挣值法将活动作为项目绩效评价层次，将活动的赢得值加权得到整个项目的赢得值【2】。Joseph A. Lukas在Earned Value AnalysisWhy it DoesntWork中具体分析了导致赢得值法在实践中失效的10个问题，包括没有相关数据记录的要求，不用或不接受工作分解结构，工作分解结构不完整，进度和预算计划是错误的，费用统计系统不恰当，项目进展的衡量不正确等【3】。Tatum.C.B 在Integrated System for Construction中提出日益增长的项目参与人员是工程项目集成化管理的要求，目前企业的组织结构、文化、管理技术存在缺陷，无法实现集成化；工程项目集成化管理需要全过程的投资合理衡量并分配获利，在项目管理过程中使用集成结构和集成管理的技术解决组织的问题【4】。Badu Sruesh在Project management with time ,cost,and quality considerations一文中建立了三个相关的线性规划模型，分别研究了进度、质量、成本两两之间的平衡关系【5】。

白胜喜等人分析了赢得值管理的工作流程，并对赢得值管理测评指标及测评方法进行了探讨【6】。熊江陵对工程项目集成管理中挣值法应用的原理进行了探讨，提出了监督实际成本和工作绩效的具体控制手段【7】。杜志鹏、孙正茂、徐丹丹等人认为赢得值法克服了过去进度和费用上分开控制的缺点，定量地判断进度和费用的执行效果，但该方法在工程项目实践运用中也暴露了一些弊端，包括没有区分关键路径和非关键路径，不能正确反映项目的实际情况等，并提出了相应地解决方法【8】。张东海、王爱和等认为传统的赢得值技术的某些指标在反映项目的实施情况时会出现一定的偏差，不能够描述出项目的实际执行情况，为此提出了新的评价指标，在传统赢得值技术中引入了新的项目进度绩效评价指标SSPI，分析工程项目资源的投入增长速度对项目建设进度的影响，弥补现有指标体系的不足【9】。黄金枝在工程项目管理的优化决策与动态控制研究中针对工程实践中涌现出的大量不确定性问题，如工程的可行性研究、方案设计与动态实施等，提出了基于NR决策法与AL决策法的主客观统一的NRAL综合决策法，并从控制论的角度研究了工程项目的控制问题，应用控制理论建立了工程项目动态控制模型，给出了模型的求解方法和参数的估算方法，分析了系统的控制方法和性质，将过程控制、目标控制与优化控制相统一，使动态控制方法更加稳定、可靠和有效【10】。路祯明、苑东亮等人在工程项目三大目标的优化与动态控制一文中在分析了质量、成本和进度三者相互作用关系的基础上，探讨了对三大控制目标进行综合优化的理论与方法，运用控制论的原理，综合分析了工程项目质量、成本和进度控制的原理和方法，并进一步建立了工程项目目标控制动态优化的数学模型【11】。陈欣在谈建筑工程项目成本的动态控制与管理中认为项目管理者应当把成本动态控制与管理工作放在第一位，并就如何建立和健全工程项目的成本动态控制与管理制度提出了以下措施：1、建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级成本控制网络制度；2、建立工程项目的经济核算制度；3、建立健全工程成本控制与管理制度【12】。盛昭瀚、游庆仲、李迁等人提出了大型复杂工程管理的方法论和方法：综合集成管理，详细介绍了综合集成管理的基本理论，包括集成管理基本内涵，综合集成管理发挥作用前必须要解决的问题以及综合集成管理的基本原则。并以苏通大桥为例讲述了苏通大桥工程建设中的综合集成管理方法【13】。吴孝晶、周晶等人在基于复杂合同关系的大型工程项目集成管理体系中首先从系统论的角度介绍了复杂性管理的方法论与方法，即综合集成管理，然后运用系统论分析大型工程项目合同管理的复杂性, 讨论建立大型工程项目合同体系的必要性及其作用, 并以综合集成方法论为理论基础,构建了一个与项目合同体系相匹配的项目集成管理体系【14】。窦雪娥在基于挣值法的市政工程项目三要素集成管理的应用研究中提出了基于赢得值原理的三要素集成管理，并建立了三要素集成管理模型，通过具体案例对集成管理进行了分析【15】。杨新立在《基于赢得值原理的大型项目进度与费用管理》中提出了采用赢得值原理进行项目进度与费用管理时，项目本身须具备的条件：1项目定义完整、范围清晰、有明确的项目目标；2具有规范的项目管理体系与流程；3项目作业步骤可分解；4具有一定的费用构成基础信息。并提出了赢得值实施的三个步骤及赢得值管理结果的分析【16】。唐升贵在《赢得值理论在项目管理中的应用研究》一文中针对我国传统的项目管理方法涉及到财务方面的知识有限的缺点，通过对工程财务报告的分析把赢得值方法理论和财务成本核算进行对接，详细阐述赢得值方法的基本原理，通过成本编码体系把成本核算和赢得值方法联系起来，换句话说，就是在同一个成本报告中我们将看到某项单位工程项目在会计核算上的情况，同时也看到用赢得值方法得到的项目成本进度情况分析。同时也具体讲述了如何应用赢得值管理方法对项目的投资成本进行估测，以达到完善项目管理的目的【17】。刘志国、王炜认为项目管理所编制的进度表不可只针对掌控进度而排定，应结合进度、成本等因素，使进度表多元化，并结合工程实例对赢得值法的应用进行了分析【18】。姚芳就造价动态控制中赢得值原理的应用进行了探讨，对成本/进度偏差的现状进行了分析及预测，并提出了调控措施【19】。余晓钟从项目挣值进度偏差分析现状及存在的问题说起，区分了关键线路及非关键线路，分析了全部可能产生偏差的原因，对设计了相应的进度偏差控制方法及管理策略【20】。

参考文献：

【1】 David R Graham.Using Cost-Risk to Connect Cost Estimating and Earned Value Management（EVM）[C].IEEE Aerospace Conference Proceedings.Montana：IEEE，2007：1-9.

【2】 Jacob D S，Kane M.Forecasting schedule completion using earned value metrics revisited[J].The Measurable News， 2004（2）：111-117.

【3】Joseph A Lukas.Earned Value AnalysisWhy it Doesnt Work[C].AACE International Transactions.West Virginia： AACE，2008：1-10.

【4】 Tatum.C.B,Chimay,J,Anumba ,Integrated System for CONSTRUCTION; Challenges for the Millennium , International Conference on Construction Information Technology 2000

【5】 Babu,A.J.G and Suresh,N. Project management with time , cost , and quality cnsiderations . European Operations Research ,1996(88):320-327

【6】 白胜喜，林知炎，武雪梅，工程项目赢得值管理的研究，佳木斯大学学报，2004，22（4）

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