电商企业HRBP胜任素质模型的构建研究
摘要：“HR三支柱”的应用被誉为人力资源管理的一次伟大变革，其中的HRBP因其发挥的显著作用得到广泛应用。胜任素质模型是人力资源管理工作中不可或缺的工具，研究HRBP胜任素质能为企业在招聘、培训、绩效管理、企业文化方面发挥巨大作用，国内外对其研究也较为丰富。
关键词：HRBP； 胜任素质模型； HRBP胜任素质
一、文献综述
（一）人力资源业务合作伙伴（HRBP）
20世纪末，传统人力资源部门出现不能支撑企业战略、与业务脱节、无法服务员工的问题，托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）、基思·哈蒙兹（Keith H.Hammonds）以及拉姆·查兰（Lahm Charan）等人就对人力资源部的存在提出了质疑，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）对此做出回应，提出对人力资源部组织、流程的再造[2]。尤里奇（1997）在其著作《人力资源冠军：下一个议程——增加附件价值和交付成果》中首次提出“HRBP”概念，他主张将人力资源部分为HRBP、HRCOE、HRSSC三个中心，把人力资源部当成企业来运营。HRBP作为连接两个中心的桥梁，在企业中担任着“四大角色”，即战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾 [6]。此后，他和团队（2013）又进行了长达近30年的研究，调查了全球3000个组织的5500多名人力资源从业者、部门领导以及学者，总结了HRBP的“六项修炼”和“九大核心职责”。“六项修炼”指可信赖的活动者、能力构建专家、战略定位者、变革拥护者、人力资源创新与整合者、技术支持者；“九大核心职责”则指的是业务的规划与落地、组织的变革与落地、组织文化的建设与落地、职位设计及岗位配置、员工学习与发展、绩效与薪酬、干部管理、业务变革与推动、人力资源管理与业务部门协同[7]。
21世纪初，HRBP随着企业的实践传入中国，目前我国学者对其的认识仍处在不断发展与探索中。丛龙峰（2013）等人依据企业调研及理论研究将HRBP的管理职能划分为“初级业务单元HR”、“业务性HRBP”、“文化型HRBP”、“高级业务单元HR”四种典型模式[8]。初浩南、袁有君（2019）通过对比传统HR和HRBP的招聘信息，从岗位职责角度得出HRBP的新变化：更具针对性，战略化层级更高，职能多元化，专业化、职业化程度更高以及更具人性化[9]。冯云霞、高琳（2020）从身份视角来解读HRBP，她们认为组织背景因素、人力——业务互动因素以及个人因素会通过“身份管制”及“身份作业”两种路径影响HRBP形成不同的身份定位，包括“变革引领者”、“政策推动者”、“方案提供者”和“任务执行者”，HRBP可以兼备上述一种或几种身份定位[10]。
HRBP在更好地服务内部客户、促进制度规范和政策落实、提高企业管理效能等方面的积极作用得到了诸多学者的认可，但在实际应用中，HRBP发挥的效能却不够理想。俞金阳（2019）认为HRBP与HR部门之间因沟通不紧密而造成的信息不对称让部门间的协作存在挑战，同时企业对HRBP的定位不清晰以及HRBP自身能力的不匹配也是企业在实践中存在的问题。对此，他给出的建议是公司要提高对HRBP的重视，而HRBP作为业务合作伙伴要对人力资源的各方面知识有深刻地了解[15]。针对HRBP自身能力上的问题，邢晓明（2018）认为HRBP要创新工作方式，将工作分为常规性工作和增值性工作，其中增值性工作指的是更加集成化、整合化，更致力于达成目标及创造业务价值的工作[16]。刘航（2020）则在盘点过去一年发生的HR大事件的基础上，给出了真正的HRBP需要坚持的6项基本原则：成为一个深入的通才；关注宏观层面；总是以业务模型说话；认真倾听，然后行动；坦率的正直和信念；成为管理团队的知己[11]。
（二）胜任素质模型
以上是毕业论文文献综述，课题毕业论文、任务书、外文翻译、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
